Konkurransesituasjon
Vi har allerede påpekt at det potensielle markedet er både stort og i vekst, noe som videre taler for at en aktør som står for en svært liten del av totalmarkedet, bør kunne ha alle muligheter til å selv oppnå en sterk inntektsvekst. Marginutvikling, og ikke inntektsvekst, vil i midlertidig være den største fremtidige utfordringen til Saferoad, og dermed der hvor mye av fokuset bør ligge.
Konkurransesituasjonen vil kunne ha en stor innvirkning på marginene, og dermed også noe man bør vurdere.
Bransjen som man vurderer her må i utgangspunktet sies å ha lave etableringsbarrierer. Lave etableringsbarrierer, vil typisk også bety lave marginer. Det må kunne påstås at bransjen er preget av løsninger som for det meste er relativt ukompliserte, noe som videre gjør det forholdsvis enkelt for nye konkurrenter med økonomiske ressurser å ta opp konkurransen med de etablerte aktørene.
På mange måter kan man si at bransjen (åpenbart) har en nær tilknytning til bygg og anleggsbransjen, men også konkurransesituasjonen i de to bransjene er relativt lik. Det er forholdsvis enkelt å etablere et nytt bygg- og anleggsselskap, men samtidig ser man også at de geografiske markedene er preget av noen store aktører (f.eks. Veidekke) som typisk også leverer gode marginer. Mye av suksessen til de store bygg- og anleggsaktørene er knyttet til å bygge stordriftsfordeler og utnytte synergier. Større selskaper vil kunne ta større og mer sammensatte prosjekter, siden man både vil ha mer økonomiske ressurser og en større bredde i kompetansen enn det de mindre aktørene vil ha.
Spørsmålet er om mye av det samme som i bygg- og anleggsbransjen også gjør seg gjeldende i Saferoad sin bransje. I den neste delen ser vi nærmere på hvordan Saferoad har forsøkt å bygge stordriftsfordeler og utnytte synergier i sin egen bransje.
Saferoad sin tilpasning til konkurransesituasjonen
Tidligere har vi påpekt at de forholdsvis lave etableringsbarrierene kan være en utfordring for en etablert aktør, siden det lett kan resultere i lave marginer. Med tanke på at Saferoad i stor grad kjøper mindre selskaper, så er det naturlig spørre hvorfor et mindre selskap skal skape mer verdier som del av det større selskap? La oss se på hva selskapet gjør for å forsøke å oppnå en meravkastning over tid.
Desentralisert struktur. Saferoad er organisert med en toppstruktur (HQ) som kontrollerer mindre underselskaper med virksomhet i enkelte geografiske markeder og/eller som tilbyr enkelte typer løsninger. Den desentraliserte strukturen er fordelaktig når man skal oppnå høy vekst, men også når man skal ekspandere geografisk med et stadig økende antall produkter. Ledelsen og de ansatte ved HQ fokuserer på å finne nye gode oppkjøpscase, på å bruke kompetansen og erfaringene sine til å gjøre de separate selskapene bedre, og på å utnytte og bygge synergier. Det er grunn for å tro at organiseringen gir ledelsen et bedre overblikk, og gir mer fokus på verdiskapning, enn om man hadde en mer sentralisert struktur.
Felles salgsplattform. Saferoad kan sies å fungere som en felles salgsplattform for de individuelle selskapene. Vi har tidligere vært inne på at et infrastrukturprosjekt typisk vil kreve en lang rekke av de løsningene som Saferoad med sine underselskaper produserer. Alene vil de individuelle selskapene i stor selv forsøke å selge inn egne løsninger til kundene, men som en del av Saferoad kan man dra nytte av at ens løsninger kan inngå i en pakke sammen med andre søsterselskapers løsninger. Resultatet av organiseringen bør være høyere salg og lavere kostnader sammenlignet med en situasjon hvor underselskapene stod alene.
Det er selvsagt flere ting som kunne vært nevnt over, men poenget er uansett at det er gode muligheter for Saferoad sin organisering med underselskaper og med en kompetent ledelse på toppen vil være en god strategi. På sikt vil en kunne oppnå god verdiskapning gjennom høyere marginer og inntektsvekst, enn det som vil være mulig for en mindre konkurrent som fokuserer på ytterst få løsninger og et mindre geografisk marked.