Risiko og utfordringer

De store aktørene vil logisk nok ha gode muligheter til å opprettholde, men også ytterligere forberede sin posisjon i marked. Store selskaper vil i midlertidig også ha utfordringer og være utsatt for risiko. La oss se på noen få av disse utfordringene og risikoene:

Hard konkurranse

Byggesektoren er en sektor preget av hard konkurranse i de fleste segmentene, noe som gjør at marginene vil være begrenset (kommer tilbake til dette). Som en av de fem nevnte aktørene vil man møte konkurranse fra andre store aktører i alle segmentene. På mindre anbud/prosjekter møter man konkurranse for mindre lokale aktører med god kjennskap til det lokale markedet, mens man på de aller største prosjektene/anbudene vil møte hard konkurranse fra store internasjonale aktører med spisskompetanse. Konkurransen er vanskelig å unngå, og man bør av den grunn konsentrere seg om å gjøre sin egne virksomhet  så kompetent som mulig.

Tap på kontrakter og konjunkturer

På den ene siden vil det største prosjektet/anbudet sin andel av de totalinntektene typisk reduseres med økende totalomsetning.  Risikoen knyttet til enkeltprosjektene vil derfor reduseres med størrelsen på aktørene. På en annen side kan alvorlige feil knyttet viktige inndata i beregningsmodellene føre til at man systematisk over lengre tid f.eks. leverer for lave anbud på en rekke stor prosjekter. Man kan muligens si at dette er usannsynlig, men RenoNorden er et relativt nylig eksempel på en aktør i renovasjonsbransjen i Norden som mye på grunn av dårlige modeller gikk konkurs.

Det er avgjørende at selskapene har gode kontrollrutiner som sikrer at modellene er tilstrekkelig gode. At konkurrentene generelt leverer høyere anbud enn en selv, vil åpenbart være en indikasjon på at man kan ha dårlige modeller. God analyse av sluttresultatene i forhold til de opprinnelige modellene er også avgjørende.

Effektiv organisering av store foretak

Vi har tidligere diskutert stordriftsfordeler, men finnes det også stordriftsulemper? Typisk vil det være ulemper knyttet mindre effektiv utnyttelse av ressursene i organisasjonen, noe som videre er knyttet til at en stadig større aktør også får flere ledelses- og beslutningsnivåer. Byråkratiet øker, og det blir vanskeligere å fatte beslutninger tilstrekkelig raskt når endringer skjer. Er det mulig å eliminere problemene?

Det vil være umulig å eliminere de nevnte problemene helt i en stadig større organisasjon, men målet må være å redusere problemene. Sett fra de nevnte aktørenes ståsted er det viktig at man aktivt vurderer hvilke beslutninger som skal kunne tas på de ulike nivåene i organisasjonen. Mest innlysende i denne sammenhengen er størrelsen (i verdi) på byggeprosjektene/anbudene som kan vurderes og godkjennes lokalt. Mindre prosjekter vil det være mange av, og her handler det i stor grad om å utnytte lokalkompetansen, men det bør skje innenfor fastbestemte rammer.

Det er flere ting som kan støtte opp om en mer desentralisert struktur. For det første er gode kontrollrutiner er åpenbart viktig. For det andre er det viktig for styringens del at man har effektive kommunikasjonssystemer i organisasjonen, noe som gjør at viktig informasjon kommer raskt frem til de riktig personene.

For det tredje er det avgjørende at man i store organisasjoner har god kontroll på medarbeiderens kompetanse, og lett kan finne frem til «riktig» medarbeider for «riktig» oppgave. Det gjør det mulig å utnytte hele kompetansespekteret som finnes hos store byggeaktører.

Godt kommuniserte strategier og mål, men også et sterkt fokus på en helhetlig kultur er også viktig for at alle skal trekke i samme retning.  Mange av de større aktørene har egne aksjekjøpsprogrammer, noe som blant annet skal sikre at alle trekker i samme retning. Det at de ansatte er i «samme båt» som investorene er kjent som et sunnhetstegn ut ifra et investeringsperspektiv. Veidekke er blant aktørene i Norge som er kjent for høy eierandel blant de ansatte.